在健康中国战略指引下，医疗健康行业从“以治病为中心”向“以人民健康为中心”转变，供需逻辑发生巨大变化；加之新质生产力带来的技术创新与服务创新驱动，引导着整个医疗健康行业从粗放扩张转向精益运营，行业的“减法时代”不期而至。这是健康界创始人、总裁赵红对行业变化的洞察，也是她选择创业的动因。

作为促进医疗健康行业发展的赋能平台，健康界为何能以“战船之态”乘风破浪、独树一帜？“船长”赵红曾在财经报社和医管杂志工作了15年、在互联网平台工作了13年，她向《企业家》杂志讲述了自己的经营思想与管理哲学。

赵红

健康界创始人、总裁

《企业家》：您为什么创办健康界？选择什么作为发展方向？

赵红：20年前一次医疗质量的研讨会上，一个专家说“坏的医疗质量是好的医疗生意”，因为患者要不断地为这个坏的医疗质量买单。这个观点深深地刺激了我。只有国民健康才是医疗服务价值最大化的目标，而不是以国民多生病去开展医疗服务获利。所以，我在2009年提出“卓越管理、健康中国”，在2012年以“为了更好的医疗健康服务”为使命创办了健康界，致力于促进中国医院以健康为使命进行自我变革。

当2016年“健康中国”作为国策颁布以后，中国医疗改革日趋向健康促进目标靠近，在健康政策正融入所有领域的当下，健康界基于健康中国五大领域中的健康服务、健康产业开展相应的促进工作。从健康产业的维度，生命科学前沿、主动健康、健康科技、健康照护都是前途无限的赛道，也是我们要推进发展的方向。

《企业家》：健康界从垂直媒体发展为赋能平台的过程中，最大的战略转折点是什么？

赵红：健康界经历了门户时代、自媒体时代、图文深度时代、小视频时代，我们意识到必须有垂直用户的服务能力，即：你为哪些有明确具体特征的人群服务？

我深耕医院管理领域有20年了，我们在医管领域为垂直场景的管理者赋能。比如，手术室如何做到精益管理？城市大医院都拥有几十上百个手术室，每天十多个科室要在手术室排班，这里是患者、医务人员、护理人员、后勤人员最重要的集中地，医院的成本投入、财务收入也集中在手术室，手术室设备、物资的管理也最复杂，质量安全的保障、手术效率的提高、人员及物资成本的降低、工作绩效的评估都可依靠手术室精益管理来实现。健康界联合国内头部19家医院的管理者和专家，共同研制了国内首个《手术室精益管理共识（2024版）》，该共识从建筑设计、人员管理与团队协作、信息化建设、质量与安全管理、流程与路径管理、成本管理、绩效管理、物资管理、组织机制与文化共9个方面系统支持手术室精益管理。类似的赋能项目还有很多，我们称之为“公立医院高质量发展专业促进项目”。

我有一句话来形容健康界的转型：“项目即内容，内容即方法，方法即促进，促进即赋能”，所以我们现在的定位是一个“内容+赋能”平台。

《企业家》：健康界的“飞轮”转速越来越快，依靠的是什么？

赵红：“飞轮效应”是一种理想的商业模式，健康界的飞轮是“专业内容和资源的创新服务能力+互联网生态和工具的研发构建能力+商业伙伴市场营销的精准合作能力”。行业用户和合作伙伴可以感知到健康界的价值，但是健康界的模式不易复制，这也是我们独有的核心竞争力。

《企业家》：您强调“公司是战船而非家庭”，这其中的区别是什么？

赵红：创业除了要有奋斗的激情，还要有严格的规则、科学的方法和专业的能力，所以能够把拼搏精神、制度精神、专业精神和商业精神凝聚在一起的企业文化就是健康界所推崇的，我认为很像“战船文化”：既有战斗精神，又有严明的纪律；既有远航的方向和目标，也要有团队的协同作战。战船文化不是家庭文化，我们不养“老弱病残”，我们需要精兵强将。但战船文化并不意味着没有感情，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，战友之间的忠诚是最崇高的。

《企业家》：您曾提出“中国医疗健康行业已经进入减法时代”，结合您的观察，怎么理解医疗行业的现状与发展趋势？

赵红：从时代的发展趋势来看，传统资源和传统模式一定是呈现减法趋势的，但我们也一定要能够找到正在呈现加法趋势的资源和模式，才能度过减法带给我们的危机并获得迈向加法的红利。

从医药产业角度看，国家医疗保障局推行的医药集采政策，让很多药品、耗材的价格大打折扣，没有核心竞争力和没有一定生产规模的企业在生死线上挣扎；而创新药研发难度大、周期长、技术要求高、监管难度高，所以成本也高居不下，市场拓展的难度也非常大。传统落后且不合规的带金销售和关系销售时代逐渐接近终结，产品品质、企业规模、降本增效能力以及核心产品竞争力都是当下时代对企业更鲜明的要求。以往医药企业更注重医生层面的学术营销，今后还要注重医院决策人群的经济学价值营销。因为只注重临床行为的时代过去了，从医院、医保部门到患者都更加注重价值医疗——更好的疗效、更低的成本以及更可靠的合作伙伴。

从医疗服务机构角度看，全国医疗床位资源过剩造成医院床位空置率上升，医院建设成本无法靠医疗服务收回造成医院亏损；人口出生率下降使得妇产科、儿科等服务能力萎缩、减少。医院经营压力变大，开始出现少数医院的降薪、倒闭。在医疗资源紧缺的时代，医院可以有甲方心态，因为真的求医太难了。但在优质医疗资源增多的情况下，医院不仅要为患者提供一站式的综合诊疗服务，更要为患者连续性医疗、康复和慢病照护提供更好的服务，让患者愿意把自己一生的健康由衷地交付给医院。

《企业家》：健康产业尤其是医药企业，如何面对当下集采、反腐等形势变化？他们在市场营销方面要做怎样的变革和应对？

赵红：带金销售、关系营销一定会被价值营销、精准营销、数字化营销取代。价值营销是全行业和全社会都需要的，精准营销是投入产出比最合适的，数字化营销是成本最小化的，深刻理解这三者的内涵，企业才能知道自己要做什么。

有一定市场规模的创新药和仿制药企业，不能忽视企业与医院客户的价值关系构建，可以依据医药产品解决方案的创新模式为医院诊疗能力提升赋能，也可以依据医院管理能力提升的需求进行定制化的解决方案创新，要把“为企业自己着想”的市场营销转化为医院和企业双赢的市场营销模式，这其中要进行更专业的规划设计。

对于数智化解决方案企业、基建后勤技术型或服务型企业，需要更关注医院在降本增效和数字化方面的多层次需求，做更普适全国医院的解决方案，才能以更低的成本获得更大的市场收益，才不至于陷入每一单都定制的交付陷阱当中，同时，这一类企业更要注重直销队伍+经销商+线上平台营销的配合，才能打赢“精准医疗决策人”营销的持久战。更普适全国医院的解决方案，需要整合头部医院、头部专家以及实操人员联合制定符合具体场景的解决方案共识，如数智化手术室解决方案共识等，从而降低医院的定制成本、降低企业的研发成本，确保同一解决方案拥有更多医院用户以便值得后续迭代。

《企业家》：以您的视角，哪条路径将满足中国医院管理高质量发展的要求？

赵红：首先，医院的本职是治病救人，这是亘古不变的。如何在专病诊治能力、共病诊治能力、疑难重症诊治能力上不断提高医疗水平和质量，且做出医院的专病特色和品牌，特色专病能力加上综合诊治能力才是医院发展的方向。

其次，医院如何注重医教研的综合发展，研究型医院、研究型学科、研究型人才是提升医疗服务水平、提升诊疗效果的保障，临床型医院也需要有研究型能力，才能让医疗质量不断提升。

医院要注重精细化管理和患者体验提升。任何一个组织都要降本增效、节约运行，医院更不能例外，因为公立医院是靠医保、商保以及患者自费来运营的，保障生命健康的费用不容浪费。同时，患者体验就是医院的口碑，让患者对医院有忠诚度，体验管理、服务管理都是必不可少的。

当然，不同职能定位的医院要有不同的发展目标，国家医学中心、区域医疗中心、一般城市医院、县域医共体、社会办医集团、一般社会办医医院都要研究自身的资源特质，找到精准的市场定位，不断提升诊疗能力和积累患者资源，才能走向良性循环。

医院除了在治病救人的根本职能方面持续深耕，所有医疗服务提供者都要把对患者的健康管理职能融入医疗服务之中，这是当下医疗服务转型的重要方向，落后的就会出局。

《企业家》：我们都知道医疗赛道也是出名的高强度，您是如何在这种环境下“反卷”的？

赵红：所谓的高强度赛道，一是指门槛高，二是指政策严，三是指同质化高，四是指市场趋紧。“卷”就是低水平的重复和内耗，“反卷”就是要用特质能力出圈和出群。如果你能基于第一性原则，在复合型的价值创造上有解决方案，你才能实现“反卷”。我相信，健康界已经找到了方向，而且目前效果不错。

《企业家》：有人曾说“管理者的健康是组织的第一资产”，除了身体健康外，企业家的心理健康好像鲜有人提及，仿佛企业家都是拥有“无敌心态”的，您觉得是这样吗？

赵红：我们看到的成功企业家，都拥有乐观、坚定、智慧、包容、进取、前瞻、豁达等优秀品质和能力，因为越是这样的品质越能让一个人成功。

企业家要成为健康生活方式和健康工作方式的表率，企业家关心自己的健康就是关心企业的健康和员工的健康。尤其如果从事医疗健康事业的人都不懂得健康中国战略的内涵，不懂得如何率先倡导健康生活，那从事这个行业的工作就是不合格的。我是这样认为的，所以也在不停地呼吁健康界的员工要主动健康。以牺牲健康为代价获取企业的成功和事业的成功，都不是先进的价值观。

《企业家》：作为健康行业企业，凭借多年积累的医疗资源，健康界是否考虑过未来开展以企业家群体为目标的健康管理服务？

赵红：健康界拥有全国头部医院资源，这些医院都有特需医疗或国际部，组织起来就是一个全国性的企业家健康服务网络，无论企业家走到哪里，都可以随时随地得到高水平的健康医疗服务保障。健康界也可以将全世界的优质医疗资源整合起来，如美国、英国、日本、法国、新加坡等，在企业家以及跨国企业员工需要时，提供优质高效的医疗健康网络服务。

编辑  周春林